Erick Edward. S: Juni 2017

The Situational Leadership Theory

Diposting oleh Erick Edward Ploren Sitorus komentar (0)

Pengertian Telling leadership, Selling leadership, Participing leadership, and Delegating leadership

Gaya Kepemimpinan Situasional, Teori Kepemimpinan Situasional adalah teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey, profesor dan penulis buku Situational Leader dan Ken Blanchard, penulis buku The One Minute Manager saat mereka terlibat pada edisi pertama buku Management of Organizational Behavior .
Hersey dan Blanchard mengatakan bahwa seseorang pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinannya (leadership style) dengan tahap pengembangan para bawahannya (follower development level) yakni berdasarkan sejauh mana kesiapan dari para bawahan tersebut untuk melaksanakan suatu tugas yang akan mencakup di dalamnya kebutuhan akan kompetensi dan motivasi.

Fondasi dasar teori kepemimpinan situasional adalah tidak ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik. Model Gaya Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard terletak pada dua konsep dasar yaitu perpaduan antara gaya kepemimpinan dan tahap pengembangan / tingkat kematangan individu atau kelompok.

Menurut Harsey dan Blanchard, terdapat empat gaya kepemimpinan (S1 sampai S4) yang disesuaikan dengan tahap pengembangan karyawan (D1 sampai D4). Gaya kepemimpinan yang akan diterapkan oleh seorang pemimpin akan menentukan keberhasilan tugas yang dilakukan oleh orang yang dipimpinnya.

Situational Leadership Model by Paul Hersey and Ken Blanchard

1.) Situasi Kepemimpinan S1 (Telling/Directing).

Gaya telling (memberitahukan) dalam penerapannya, pemimpin sangat berperan untuk memberitahukan kepada bawahan tentang apa, di mana, bagaimana, dan kapan harus melakukan tugas. Gaya kepemimpinan ini dapat diterapkan apabila bawahan memiliki kematangan yang rendah, sehingga tanpa pemberitahuan secara jelas dan terinci bawahan tidak memahami apa yang menjadi tugas pekerjaan untuk dilakukan.

Situasi ini terjadi pada saat bawahan tidak mampu menjalankan tugas dan tidak mau atau takut mencoba sesuatu yang baru sehingga harus menjalankan peran mengarahkan yang sangat besar dan memerintahkan apa yang harus dilakukan para bawahan. Ini biasanya terjadi pada karyawan baru yang belum mengetahui seperti apa sebuah pekerjaan dilakukan. Pada tahap ini perhatian masih ditujukan untuk mengembangkan kompetensi bawahan yang praktis belum terbangun dengan baik. Atasan juga akan mengembangkan struktur pekerjaan tentang bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan bagaimana pengendalian dilakukan dengan baik. Pada intinya pada situasi seperti ini bawahan hanya mengerjakan apa yang diperintahkan oleh atasan.

Telling
CIRI-CIRI:
1. Komunikasi satu arah
2. Peranan dan tugas ditetapkan secara spesifik
3. Pelaksanaan tugas diawasi ketat
4. Pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dilakukan pimpinan

2.) Situasi Kepemimpinan S2 (Selling/Coaching).

Gaya selling (menjual) dalam penerapannya pemimpin memberikan instruksi yang terstruktur yang disertai dengan dukungan. Gaya kepemimpinan ini diterapkan ketika bawahan memiliki tingkat kematangan yang rendah menuju ke tingkat sedang, di mana bawahan tidak mampu atau memiliki keterampilan yang kurang memadai, tetapi memiliki kemauan untuk bertanggungjawab dan melaksanakan tugas pekerjaan. Untuk keberhasilan pelaksanaan tugasnya, diperlukan dukungan yang diberikan pemimpin.

Situasi ini terjadi pada saat bawahan memiliki kompetensi yang kurang namun mereka memiliki keinginan untuk bekerja yang kuat dan mau mencoba hal-hal yang baru. Pada situasi ini pemimpin lebih berperan memberikan saran mengenai pelaksanaan berbagai pekerjaan daripada memerintah bawahan untuk mengerjakan pekerjaan secara detail. Dengan demikian pemimpin harus mencoba “menjual” berbagai ide mengenai cara melaksanakan pekerjaan yang lebih efektif dan efisien agar motivasi yang sudah dimiliki oleh bawahan yang dipimpinnya dapat lebih ditingkatkan lagi agar pekerjaan yang diberikan kepadanya dapat diselesaikan dengan baik dan benar.

Selling

CIRI-CIRI:
1. Komunikasi dua arah
2. Pembagian tugas ditetapkan pimpinan
3. Pelaksanaan tugas diawasi pimpinan
4. Menjelaskan tugas/keputusan
5. Mendengarkan pendapat, ide, saran pengikut/bawahan

3.) Situasi Kepemimpinan S3 (Participating/Supporting).

Gaya participating (berpartisipasi) dalam penerapannya pemimpin dan bawahan bersinergi dalam pengambilan keputusan yang terbaik dalam menyelesaikan pekerjaan agar hasilnya memiliki kualitas yang tinggi. Pemimpin mengikutsertakan bawahannya dalam pengambilan keputusan akan membuat bawahan mengoptimalkan perannya dalam mengerjakan tugas pekerjaannya. Hal ini dikarenakan dengan keikutsertaannya tersebut membuat dirinya merasa bahwa keputusan yang diambil menjadi bagian dalam dirinya dan tanggungjawab untuk diwujudkan. Kepemimpinan partisipatif menjadi bawahan merasa nyaman dalam bekerja dan dorongan untuk berprestasi. Gaya kepemimpinan ini dapat diterapkan bagi bawahan yang memiliki kematangan tingkat sedang ke tingkat tinggi, di mana dirinya memiliki kemampuan namun dirinya tingkat kemauan melakukan tugas rendah. Kemauan yang rendah dapat disebabkan kurangnya partisipasi dirinya dalam pengambilan keputusan.

Pada situasi ini, bawahan memiliki kompetensi yang tinggi tetapi mereka enggan atau memiliki perasaan tidak aman untuk melakukan pekerjaan tersebut. Dalam situasi seperti ini pemimpin harus menunjukkan apa yang harus dikerjakan oleh para bawahan dan meminta para bawahan untuk bekerja sama melaksanakan pekerjaan yang telah menjadi kewajiban para bawahan karena para bawahan memiliki kemampuan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Dalam situasi ini, pemimpin juga harus memberikan motivasi / mendorong karyawan dengan tujuan meningkatkan percaya diri yang mereka miliki bahwa mereka mampu melaksanakan tugasnya.

Participating
CIRI-CIRI:
1. Komunikasi dua arah; pemimpin banyak mendengarkan
2. Saling bertukar ide dalam pemecahan masalah & pengambilan keputusan
3. Keputusan dibuat bersama dengan pengikut/bawahan
4. Mendukung dan menyokong usaha-usaha yang dilakukan pengikut/bawahan

4.) Situasi Kepemimpinan S4 (Delegating/Observing).

Gaya delegating (pendelegasian) dalam penerapannya, pemimpin sedikit memberikan arahan yang spesifik terhadap penyelesaian tugas pekerjaan. Pemimpin tidak harus memberikan dukungan yang tinggi dan menuntun bawahannya. Hal ini dikarenakan bawahan memiliki tingkat kematangan yang tinggi, di mana dirinya sudah memahami akan tugas pekerjaan dan memiliki tanggungjawab yang tinggi terhadap tugasnya itu. Pemimpin justru memberikan kesempatan dan memberikan kepercayaan bawahan dalam pengambilan keputusan tertentu terkait dengan pengembangan organisasi atau lembaga.

Pada situasi ini karyawan memiliki kompetensi dan juga komitmen yang tinggi untuk menyelesaikan tugas sehingga pemimpin dapat melakukan pendelegasian pekerjaan kepada para bawahan. Akibatnya para pemimpin dalam situasi ini memiliki fokus terhadap pekerjaan dan hubungan kerja yang rendah dengan bawahannya. Para bawahan dalam situasi ini memerlukan dukungan yang kecil dari para pemimpin karena mereka dapat mengerjakan pekerjaan secara mandiri.

Delegating
CIRI-CIRI:
1. Peran pemimpin merumuskan masalah & saluran informasi
2. Pimpinan mendelegasikan pemecahan masalah & pengambilan keputusan kepada pengikut/bawahan
3. Pengikut/bawahan merencanakan & melaksanakan tugas
4. Pengikut/bawahan mengendalikan pelaksanaan tugas.

Situational Leadership Dalam Kehidupan Sehari-hari

Disadari atau tidak, situational leadership telah dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari. Hubungan antara orang tua dengan anak-anak dan gaya kepemimpinan dalam sebuah keluarga, sengaja atau tidak sengaja, seringkali didasarkan atas situasional leadership.

Apakah sama gaya kepemimpinan orang tua terhadap anak-anak di usia berapapun? Tentu tidak. Kepercayaan terhadap anak-anak akan sejalan dengan tingkat perkembangan psikologis dan sosial anak-anak.

Semakin banyak pengetahuan anak-anak tentang kehidupan sosial (di rumah, di sekolah, maupun di lingkungan sosial terdekat), biasanya ditandai oleh perkembangan kemandirian psikologis dan sosial anak-anak. Karena itu, semakin beranjak dewasa, kepercayaan orang tua kepada anak-anak akan semakin meningkat.

Pada saat masih balita sampai dengan lulus SD, gaya kepemimpinan orang tua adalah directing. Artinya, orang tua bertindak mengajarkan kepada anak-anak bagaimana melakukan sesuatu, mengantar dan menjemput anak-anak, dan lain sebagainya. Orang tua lebih banyak memberikan instruksi, pengawasan, dan cenderung protektif.

Pada saat anak mencapai usia SLTP, gaya kepempinan orang tua adalah coaching. Instruksi dan pengawasan orang tua masih ketat, tetapi si anak mulai diajarkan untuk bertindak proaktif dan mampu mandiri untuk mengerjakan sehari-hari (mandi, membersihkan tempat tidur dan kamar, dan lain sebagainya). Orang tua masih melakukan antar jemput anak-anak ke sekolah, tetapi sesekali anak dibolehkan pulang sendiri bersama teman-temannya.

Di jenjang pendidikan SLTA anak-anak mulai belajar mandiri secara psikologis dan sosial. Gaya kepemimpinan orang tua pun berubah menjadi participating. Orang tua mulai melatih anak-anak dalam proses pengambilan keputusan. Frekuensi instruksi sangat sedikit, orang tua lebih banyak melalukan pendampingan. Kepercayaan kepada anak-anak semakin meningkat. Anak-anak mulai diberikan tanggung jawab yang lebih besar.

Gaya kepemimpinan delegating diterapkan pada saat anak-anak sudah kuliah. Instruksi dan pemberian contoh sudah sangat berkurang. Anak-anak tidak sekedar dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Tetapi anak-anak bahkan sudah memiliki tanggung jawab untuk mengambil keputusan sendiri.

Sebagai pembanding untuk memahami situational leadership adalah gaya kepemimpinan yang pernah diajarkan oleh Ki Hajar Dewantoro. Perkembangan kematangan psikologis dan sosial anak-anak dapat merubah gaya kepemimpinan anak-anak. Mulai dari ing ngarso sing tulodo, dilanjutkan dengan ing madya mangun karsa, dan terakhir tut wuri handayani.

Jika di usia balita sampai dengan SLTP orang tua lebih banyak melalukan ing ngarso sing tulada, maka di usia SLTA orang tua mulai menerapkan gaya kepimpinan ing madya mangun karsa. Sedangkan pada saat anak-anak sudah mulai kuliah dan matang secara psikologis dan sosial, orang tua mulai mengedapankan pendekatan tut wuri handayani.

Literatur: Pengantar Manajemen,changingminds.org, wikipedia.org
gambar: flatworldknowledge.com, elitefts.com

Sumber berita: http://perilakuorganisasi.com/teori-kepemimpinan-situasional.html

MASALAH KOMUNIKASI DI PERUSAHAAN T.SIPIL

Diposting oleh Erick Edward Ploren Sitorus komentar (0)

MASALAH KOMUNIKASI YANG SERING TERJADI DIPERUSAHAAN TEKNIK SIPIL BESERTA SOLUSINYA

Jasa dalam bidang konstruksi sangat mempengaruhi perekonomian setiap negara. Semakin maju jasa dalam bidang konstruksi, maka semakin bertumbuh perekonomian negara tersebut. Oleh karena itu, jumlah jasa dalam bidangkonstruksi pun meningkat. Menurut penelitian (Gambar 1.1), jumlah jasa dalam bidang konstruksi di Indonesia terus meningkat (dilihat dari jumlah anggaran untuk jasa konstruksi dari tahun 2002-2008).

Dalam pembangunan fisik bangsa dan negara, peranan para pakar teknik sipil merupakan hal yang krusial dan tidak terelakkan. Dapat dikatakan Engineer merupakan salah satu pilar utama dalam membangun kekayaan fisik suatu bangsa. Karena itu Engineer selalu dituntut untuk bersikap kritis, efisien dan kompetitif. Sungguh tantangan profesi yang menarik, namun harus kita akui bahwa tidak mudah untuk menjalaninya. Banyak sekali hambatan-hambatan non teknis yang dihadapi salah satunya adalah masalah komunikasi didalam perusahaan itu sendiri.

Didalam hubungan komunikasi di suatu lingkungan kerja atau perusahaan konflik antar individu akan sering terjadi. Konflik yang sering terjadi biasanya adalah karena masalah kominikasi yang kurang baik. Sehingga cara mengatasi konflik dalam perusahaan harus benar-benar dipahami management inti dari perusahaan, untuk meminimalisir dampak yang timbul.

Permasalahan atau konflik yang terjadi antara karyawan atau karyawan dengan atasan yang terjadi karena masalah komunikasi harus di antisipasi dengan baik dan dengan system yang terstruktur. Karena jika masalah komunikasi antara atasan dan bawahan terjadi bias-bisa terjadi hal-hal yang tidak diinginkan, misalnya mogok kerja, bahkan demo.

Sehingga untuk mensiasati masalah ini bias dilakukan dengan berbagai cara.

1. Membentuk suatu system informasi yang terstruktur, agar tidak terjadi kesalahan dalam komunikasi. Misalnya, dengan membuat papan pengumungan atau pengumuman melalui loudspeaker.

2. Buat komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan menjadi lancer dan harmonis, misalnya dengan membuat rapat rutin, karena dengan komunikasi yang dua arah dan intens akan mengurangi masalah di lapangan

3. Beri pelatihan dalam hal komunikasi kepada atasan dan karyawan, pelatihan akan memberikan pengetahuan dan ilmu baru bagi setiap individu dalam organisasi dan meminimalkan masalah dalam hal komunikasi

Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di suatu perusahaan. Misalnya, kondisi cahaya yang kurang, atau sirkulasi yang kurang baik, dan temperature ruangan yang tinggi sangat mungkin untuk meningkatkan emosi seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di perhatikan

Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini biasanya terjadi karena masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena ejekan, masalah ide yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa menghilangkan masalah senioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir masalah yang akan timbul, kerena dengan suasanya yang harmonis dan akrab maka masalah akan sulit untuk muncul.

CONTOH MASALAH KOMUNIKASI DIDALAM PERUSAHAAN TEKNIK SIPIL BESERTA SOLUSINYA

Contoh kasus pertama:

1) NAMA PROYEK : PEMBANGUNAN JALAN RAYA UNDERPASS

LOKASI : TAMBUN, BEKASI

Pengerjaan proyek underpass Tambun telah berhenti selama lima bulan bela kangan. Proyek tahun jamak yang dicanangkan untuk mengatasi kemacetan ini menimbulkan permasalahan baru, yaitu matinya roda perekonomian warga di sekitar lokasi pembangunan underpass. Hingga kini, tidak ada kejelasan pembangunan ini akan dilanjutkan kembali. Salah seorang sopir angkot di wilayah tersebut, Tatang (54 tahun), mengungkapkan, sudah berbulan-bulan pengerjaan proyek underpasstersebut berhenti sehingga menimbulkan matinya roda perekonomian warga di lokasi tersebut, seperti pekerjaannya sebagai sopir angkot.

Menurutnya, masyarakat juga banyak yang mengeluhkan akses jalan yang memutar dan melalui banyak jalan alternatif sehingga kerap terjadi kemacetan. "Penumpang yang turun dari Stasiun Tambun yang ingin ke Mangun Jaya dan wilayah Tambun lainnya nggaklewat wilayah rel kereta, tapi banyak yang muter. Jadi, saya nggak dapat penumpang," katanya mengeluh pada Republika, Jumat (30/10).

Selain sopir angkot, yang merasakan dampak dari berhentinya proyek ini adalah pemilik warung yang berada di sekitar lokasi underpass. Nana (40 tahun), warga RT 01 RW 17, Desa Mekarsari, Tambun Selatan, mengungkapkan, dengan kondisi proyek underpassyang tidak berjalan, warung dagangannya menjadi sepi. Sebab, tidak banyak masyarakat yang melalui wilayah tersebut. "Kalau kelamaan, bisa bangkrut usaha saya," kata Nana.

Sementara itu, menyikapi hal ini, Ketua Komisi III DPRD Kabupaten Bekasi, Kardin, berencana menyurati Kementerian Pekerjaan Umum (PU) terkait pengerjaan proyek underpass yang terbengkalai ini.

Menurutnya, pengerjaan pembangunan underpassTambun terlalu lama pengerjaannya dan menyebabkan timbulnya masalah baru, yaitu matinya perekonomian warga sekitar.

Kardin menuturkan, proyek ini dikerjakan oleh pemerintah pusat. Pemerintah Kabupaten Bekasi hanya bertugas untuk membebaskan lahan yang terkena proyek underpass. DPRD selama ini belum menanyakan mengenai waktu selesainya pengerjaan proyek tersebut ke pemerintah pusat. Proyek underpassini harus secepatnya dijalankan kembali karena akan menimbulkan kemacetan yang lebih parah.

SOLUSINYA:

Sebaiknya pihak perusahaan menjalin kominikasi yangbaik dengan warga sekitar, jika permasalahan pembangunan yang terlambat ataupun kekurangan dana dari perusahaan itu sendiri, maka masyarakat sekitar berhak tau dan diberi kepastian agar masyarakat tidak dirugikan

Contoh Kasus yang kedua

2.) PT Golden Castle, mengalami konflik antara perusahaan dengan karyawan. Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan. Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan.

Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal.

Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup konflik yang kecil sampai yang besar. Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan.

Penyebab terjadinya kasus tersebut dalam perusahaan

Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan.

Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini biasanya terjadi karena masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena ejekan, masalah ide

yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa menghilangkan masalahsenioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir masalah yang akan timbul, kerena dengan suasanya yang harmonis dan akrab maka masalah akan sulit untuk muncul.

Siapa yang bertanggung jawab dalam atas terjadinya kasus dalam perusahaan tersebut ?

Yang bertanggung jawab sudah pasti pemilik perusahaan, staff-staff dibawah pemilik perusahaan, dan pihak perusahaan yang berkaitan dengan kasus tersebut..

Bagaimana kondisi perusahaan saat ini ?

Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan.

Saran dalam penyelesaian kasus dalam perusahaan tersebut

Seharusnya atasan harus bisa membaca pikiran atau keinginan para karyawannya, atasan juga harus sering berkomunikasi langsung dengan para karyawannya sehingga tidak terjadi miss communication, dengan begitu atasan dapat mengetahui bagaimana sifat dan keinginan para karyawannya tersebut. Dalam mengubah kebijakan mengenai perhitungan gaji atau upah kerja karyawan seharusnya ikut di bicarakan dengan para karyawan, karena perubahan kebijakan dalam suatu perusahaan harus segera di beritahukan kepada pihak yang bersangkutan termasuk para karyawan juga, apalagi mengenai gaji.

Sumber…

http://www.republika.co.id/berita/koran/urbana/15/10/31/nx2yme1-proyek-underpass-tambun-berhenti

http://sofiaputri.blogdetik.com/2015/06/09/manfaat-manajemen-konstruksi-terkait-permasalahan-konstruksi

https://isnatunnisa.wordpress.com/2012/11/02/04-a-pengertian-koordinasi/

http://e-journal.uajy.ac.id/8442/3/TS212906.pdf

SEMINAR DAN WORKSHOP

Diposting oleh Erick Edward Ploren Sitorus komentar (0)

TUGAS MENGIKUTI SEMINAR DAN WORKSHOP

Seminar adalah sebuah pertemuan khusus yang memiliki teknis dan akademis yang tujuannya untuk melakukan studi menyeluruh tentang suatu topik tertentu dengan pemecahan suatu permasalahan yang memerlukan interaksi di antara para peserta seminar yang dibantu oleh seorang guru besar ataupun cendikiawan.

Seminar pada umumnya merupakan suatu bentuk instruksi akademis, baik di lembaga akademis atau ditawarkan oleh sebuah organisasi komersial atau profesional.

Siapa saja yang terlibat dalam seminar?
1. Penyaji
2. Moderator
3. Key Speaker : pembahas utama
4. Pimpinan sidang
5. Anggota peserta
6. Tim perumus
7. M C : Pembawa acara

Pembahasan dalam seminar berpangkal pada makalah atau kertas kerja yang telah disusun sebelumnya oleh beberapa pembicara sesuai dengan pokok-pokok bahasan yang diminta oleh sesuatu panitia penyelenggara. Pokok bahasan yang telah ditentukan, akan dinahas oleh pembicara secara teoritis dan dibagi beberapa subpokok bila bahasan masalahnya terlalu luas. Disini terdapat pula moderator yang bertugas memandu jalannya acara dan mencatat pokok-pokok pembicaraan. Pada awal seminar, dapat dibuka dengan dengan suatu pandangan umum oleh moderator sehingga tujuan seminar terarah. Peserta mendengarkan pokok pembicaraan yang disampaikan pembicara. Pe,bahasan dalam seminar membutuhkan waktu yang lebih lama karena sifatnya yang ilmiah. Apabila pembicara tidak dapat mengendalikan diri maka waktu banyak dipergunakan untuk pembahasan yang kurang penting. Setelah pembicara memaparkan permasalahan dapat dibuka sesi tanya jawab yang dipandu oleh moderator. Setelah semua pertanyaan dari peserta seminar dapat terjawab oleh pembicara maka moderator menyimpulkan permasalah tersebut dan menuup seminar dengan permasalahan yang berhasil dipecahkan.

BERBAGAI SEMINAR YANGTELAH SAYA IKUTI

1) SEMINAR BRIZTALK DI UI

Seminar yang pertama saya ikuti adalah seminar yang diadakan di Universitas Indonesia pada tanggal 13 April 2017,yang berjudul "COLLABORATING ENGINEERING FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP". Seminar tersebut diisi oleh narasumber Adi Lingson adalah CEO PT.Juragan Kapal dan kebetulan beliau merupakan alumni lulusan teknik perkapalan UI, Dia menjelaskan berbagai macam permasalahan dan solusi yang dia alami sebagai seorang pengusaha

juragan kapal.

Foto Bersama dengan Adi Lingson adalah CEO PT.Juragan Kapal

Foto Sertifikat

2) SEMINAR “Peace Journalism and Conflict Resolution in Media” DI UNIVERSITAS PANCASILA

Seminar yang kedua yang saya ikuti adalah seminar yang diadakan di Universitas Pancasila pada tanggal 17 April 2017, yang berjudul "Peace Journalism and Conflict Resolution" dalam rangka memeriahkan tahun ke-10 FIKOM UP.

seminar ini di isi oleh;

1. Ir.Chand Parwez (Ketum Badan Perfilman Indonesia)

2. Rako Prijianto (Sutradara Film Ungu Violet(2005),Sang Kyai(2012) )

3. Ferry Ardiansyah (Aktor,Sutradara Iklan,Prensenter)

4. Moderator: Riza Darma Putra,M.I.Kom.(Dosen Fikom UP)

Isi dari seminar yg saya dengar antara lain:

a. perfilman Indonesia masih kalah saing dengan industry perfilman yg ada di Thailand dan malayisa.

b. pencapaian penonton perfilman Indonesia masih jauh dari target yg diinginkan.

c. film karya raditya dika terlaris di bioskop Indonesia

Foto Bersama Seminar di Universitas Pancasila

Foto Sertifikat

3) SEMINAR “THE POWER OF KLIK” DI UNIVERSITAS GUNADARMA

Seminar yang saya ikuti selanjutnya adalah seminar The Power Of Click” Pada tanggal 28 April yang diselenggarakan oleh SNAP PHOTOGRAPHY dan tempatnya berada di Universitas Gunadarma.

Inti dari seminar ini yang dibawakan oleh Setiadi Darmawan adalah :

1. Hal yang dilakukan hanya melakukan hal tersebut, jangan terpatok pada medianya. Semakin kita mengasah kemampuan kita, maka kita akan menjadi profesional.

2. Hal yang paling susah dilakukan ketika memfoto anak kecil, karna hanya dibutuhkan 30 detik yang dibutuhkan fotografer untuk melakukan pemotretan tersebut, sisanya sudah tidak bisa lagi dikarnakan anak kecil pasti akan bergerak terus.

3. Sekarang HP sudah menjadi hal yang peraktis dalam pemotretan, karna HP bisa dibawa kemana-mana dan tempat untuk menyimpannya bisa di saku celana. Misalnya ketika kita naik gunung.

4. Ketika ada momen yang sangat penting menurut kalian, cepat foto dengan media yang ada. Jika gak ada SLR, kenapa tidak pake HP? jadi pakailah media apapun untuk memfoto momen penting, karna momen penting hanya terjadi 1x dalam seumur hidup!